【IT168 物流资讯】58.73%的制造型企业管理者认为己方企业的供应链绩效表现偏低，他们正通过信息技术和新模式的运用来加强企业间的协同，改进以成本和服务水平为基础的供应链绩效。

    实现高绩效供应链运作

    来自组织内部和外部市场的压力迫使中国制造商在运营上采取“精耕细作”的策略，并展开与供应链合作伙伴的广泛协作。与过去不同的是，现在的中国企业更关注整体竞争力的提升，而不是局限于局部调整，利用高绩效供应链运作树立竞争壁垒已成为中国企业的必然选择。 

    中国制造商供应链绩效整体表现不佳 

    易观国际于2005年底进行的一项调研统计结果表明，58.73%的制造型企业管理者认为己方企业的供应链绩效表现偏低，以成本和服务水平为基础的供应链绩效已经成为企业管理层关注的关键运营内容。（见表1） 

    而相关统计也表明，2005年中国制造商在供应链绩效的关键评价要素——服务水平的表现上也达到了新低。以销售订单准时履行率（加权平均统计算法）为例，84.92%的中国制造商的平均水平低于80.00%。（见表2） 

    产生这一后果的主要原因是：企业持续收到“问题订单”，这些订单包含的品类越来越复杂、交货期越来越短、工艺要求越来越高。因此，这些中国企业必须面对多品种小批量的采购、数量众多的供应商、计划波动、生产线不断切换等问题，导致运作柔性严重丧失。在叠加效应的作用下，由于单个企业的绩效表现不佳而导致整个供应链系统更容易受到“长鞭效应”的持续影响。 

    除了服务水平外，中国制造商的供应链运作成本也处于失控状态。易观国际的调查统计显示，2005年中国制造商在供应链过程中产生的大量浪费正在不断增加运营成本，54.16%的企业管理者表示目前的整体运营成本偏高，部分企业则表示成本水平已经接近他们所能承受的极限。对于制造商而言，本已微薄的利润正在被成本不断吞噬，降低成本已经成为全行业的共识。 

    但值得注意的是，大部分企业管理者并不清楚成本来自哪里，因此他们也缺少具体、可行的成本问题解决方案。与传统看法不同，易观国际认为，供应链过程浪费应是目前中国制造型企业成本控制工作关注的重点，其主要由七种浪费构成，包括不必要的库存、服务瑕疵、产品瑕疵、生产瑕疵、采购失误、运输能力浪费和不必要的移动。 

    其中不必要的库存和采购失误是最主要的构成部分。不必要的库存主要对应呆滞库存、过量生产产生的库存、提前到货产生的库存、生产线上多余的在制品库存、多余的安全库存、无效库存耗损而引起的成本。采购失误则主要对应过量采购、劣质供应件、逾期到达的供应件、采购过程无效耗损引起的成本。 

    供应链协作提升绩效 

    面对不断恶化的供应链绩效表现，中国制造商显然已经感受到提升供应链协作能力的紧迫性。事实上，成本和服务水平表现的大部分问题主要是由“长鞭效应”引起。 

    引发这种效应的主要原因有两种：一种是触发因素，它是整个供应链波动的源头，另一种是加剧因素，它将波动进行放大和扩展。前者主要包括终端市场波动、多样化的需求等，后者主要包括失败的预测、限制性订货条件、随机促销行为、MRP的僵化运算、非限制性订货条件、经济订货批量、销售波动、计划失误等因素。 

    而引起加剧因素的主要原因则是供应链上下游企业间缺乏必要的协作。统计结果表明，53.97%的制造商很少与上下游企业进行协作或沟通，只有46.03%的企业表示经常与上下游企业进行协作或沟通。（见表3）由于缺少协作和沟通，导致制造商无法共享相关信息，难以及时了解市场变化，对市场变化与需求波动反应迟缓，直接影响了供应链绩效表现。事实表明，实现供应链协作成为了制造商提升供应链绩效的关键。 

    易观国际认为，缺乏利益共识、缺乏实现协作的必要手段和非流程型组织结构是影响制造商实现供应链协作的主要因素。 

    （1）缺乏利益共识 

    中国本土制造商之间普遍存在拖欠供应商货款、合同纠纷和压榨供应商的问题。但研究结果表明，类似“杀鸡取卵”和保持过度强势态度的导向，对保持稳定的供应商关系是非常不利的，这样的做法只会摧毁实现供应链协作的基础。超过90.00%的企业非常反对这样的做法，但他们同时也对己方供应商采取这样的做法，形成恶性循环，整个供应链分崩离析。事实证明，供应链不稳定的企业往往需要面对更高的成本和更低的运作柔性。 

    （2）缺乏实现协作的必要手段 

    由于缺少必要的实现手段，供应链协作难以在制造商之间有效地推行。信息技术虽然被认为是主要的实现手段，但许多企业已经使用的管理信息系统并不能支持开放的协作平台，且停留在初级应用功能上。 

    （3）非流程型组织结构 

    非流程型组织结构导致企业内部机构设置臃肿，流程流转效率低下，对外缺少统一的协作接口。相比之下，流程型组织结构则倡导：以需求为导向，强调以客户为中心；以流程作为设置组织结构的基础，使决策点位于流程执行点，鼓励横向沟通。保证组织的高效率和动态性；将流程作为价值增值过程来看待，强调有效增值。并将流程的投入、产出联系起来作为一个整体；流程单点接触供应商和客户，保持沟通与服务的一致性。 


    趋势和亮点 

    虽然在供应链协作方面存在诸多问题，但部分企业和部分行业仍旧在相关方面做出了表率行动，这些发展趋势改善行动非常值得其他行业的企业借鉴： 

    （1）信息化正在跨越“简单财务处理”时代 

    统计结果表明，中国制造业信息系统已使用的功能模块中财务会计虽然目前占据主要地位，但企业正逐渐转向扩大在供应链信息化建设方面的投资。（见表4）选择在未来2年加强在财务处理系统投资的企业比率只有34.92%，而采购、库存、销售管理对信息化的需求则大幅度上升。（见表5） 

    这个趋势表明财务处理软件/功能模块已经相对成熟，同时，企业正集中关注利用信息技术提升供应链绩效，而独立的仓储管理软件也在成为制造商的重要选择，采购管理方面的IT应用需求尤其明显。制造商的信息化建设正在跨越“简单财务处理”时代。 

    在信息技术的应用中，RFID（Radio Frequency Identification，无线射频识别）技术的应用也是非常重要的尝试。RFID技术的应用将有利于企业实现实时、透明、可视的供应链管理，RFID技术将不仅可提供供应链协作的必要手段，也可用于生产线上的在制品控制和工艺流程控制，帮助管理者对具体运营情况进行及时调整，增强控制能力。 

    （2）新模式的应用 

    供应链协作强调上下游企业间拥有一致的运作目标，能够充分共享信息资源，共同完成计划、制造与补货工作。在所有的供应链协作时间中，VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）应用是典型代表。 

    应用VMI模式的初衷是削弱“长鞭效应”对柔性的影响，由第三方物流服务商和上游供应商负责企业库存水平的控制与补货工作。VMI的实质则是一种以自动补货协议为前提的流程外包行为，即将库存管理流程外包给其他供应链合作伙伴。VMI模式要求共享计划和库存信息给上游企业，实现供应链上的紧密协作，增加整体联动效应，有效提升柔性。由于信息的透明和对时间的压缩，VMI能够有效抑制“长鞭效应”，并降低供应链各个环节的库存水平。 

    在基于信息技术的供应链协同模式下，上游供应商或第三方物流服务商能够登陆企业的信息平台对生产物料的库存消耗状况和生产进度进行观察，并做出本企业在生产时机、补货时机、补货批次和补货批量上的准确判断。供应商在下游客户企业库存消耗的同时便可以同步进行生产，而在对方库存消耗到一定程度时便可实现及时补货。VMI模式集中体现了流程外包、并行工程的思想，其正在广泛应用于电子制造、汽车制造等领域。 

    但值得注意的是：VMI的应用有两种明显区别的模式，其对信息系统也提出了不同的需求。一种是第三方物流中转服务，另一种是供应商直运服务。前者主要适合供应商数量众多、物料SKU层面繁杂、库存单品价值高、配送复杂的企业，采用第三方物流服务商对供货进行集/散工作可以有效实现流程优化、成本降低和更高的服务水平。后者主要适合物料SKU层面简单、供应商协作能力较强、库存单品价值高、在地理位置上相互接近的企业，供应商可以在此条件下实现多批次、小批量的连续补货。 

    第三方物流中转服务模式下，物流服务商需要实现与上下游双方系统的集成，并拥有一致的实物编码标准。供应商直运服务模式下，下游企业需要拥有开放的信息平台，保证实现多个供应商能够同时登陆系统，并实时更新库存和生产计划信息。