【IT168 技术文档】本文针对IT项目及其组织特点，引入了一种提升IT项目管理能力的新机制——神舟项目管理成熟度模型（SZ-PMMM）。重点介绍了该模型的构成及其特点，并就其对IT项目管理能力提升的适用性做了简要分析。

    关键词：项目管理  成熟度模型  IT项目

    1、概述

    信息技术(Information Technology，简称IT)的发展改变着人类的生活方式，IT项目的发展也似乎影响着管理研究的方向。自1991年，美国卡内基－梅隆大学软件工程研究所（SEI）率先在软件行业提出“软件过程能力成熟度模型”（SEI-CMM）[1]并在应用中获得巨大成功以来，能力成熟度模型（Capability Maturity Model，CMM）作为一种评价和改进管理能力的途径和方法，迅速成为管理界研究的热点，诸如人员能力成熟度模型（P-CMM）、软件获取能力成熟度模型（SSA-CMM）、集成产品开发能力成熟度模型（IPD-CMM）、系统工程能力成熟度模型（SE-CMM）、系统安全工程能力成熟度模型（SEE-CMM）等成熟度模型层出不穷，“项目管理成熟度模型”的概念也在这一背景下应运而生，成为国际项目管理界一个新的研究热点。

    目前国际上有一定影响的项目管理成熟度模型就有30多种[2]，其中包括：美国项目管理协会（PMI）提出的组织项目管理成熟度模型（PMI-OPM3）[3] ；美国Harold Kerzner博士提出的5层次项目管理成熟度模型（K-PMMM）；由Kwak和Ibbs联合开发的伯克利项目管理过程成熟度模型(PM)2；美国微构技术公司和项目管理技术公司开发的5级项目管理成熟度模型（MF-PMMM）等。

    这些模型大都秉承SEI-CMM的基本原则和框架，基于“组织”的项目管理“过程能力”进行评价，只是在反映项目管理能力水平的“能力等级”定义和反映哪些方面的“过程”能够代表相应能力水平的“关键过程域”定义上有所差异。因而这些模型在为组织项目管理过程能力的评价与改进做出贡献的同时，也呈现出明显的局限性，其局限性主要反映在两个方面：一方面是项目管理过程能力并不能完全等同于项目管理能力，另一方面则是长期性企业组织的项目管理能力并不能完全等同于其临时性项目组织的实际项目管理能力。为此，本文面向IT领域引入一种新的项目管理成熟度模型——神舟项目管理成熟度模型[4]，希望能为IT项目管理能力的评价与改进导入一种新的机制。

    2、神舟项目管理成熟度模型(SZ-PMMM)

    神舟项目管理成熟度模型(Shenzhou Project Management Maturity Model, 简称为SZ-PMMM)是在神舟飞船项目管理实践与探索的过程中由西北工业大学国际项目管理研究院与中国空间技术研究院于2005年共同开发的。虽然构建SZ-PMMM的初衷是针对神舟飞船项目自身及其组织环境特点为神舟飞船项目管理能力的评价与持续改进提供一种途径和方法，但在模型开发过程中也充分关注了其通用性问题，因而SZ-PMMM实质上是一个以“神舟”命名的具有普遍适用性的项目管理成熟度模型。

    SZ-PMMM由两个相对独立的项目管理成熟度模型组成，即企业级组织项目管理成熟度模型（SZ-PMMM-O）和项目级组织项目管理成熟度模型（SZ-PMMM-P）。如图1所示，其下半部分的梯形立方块代表SZ-PMMM-O，上半部分外形为神舟飞船轮廓的立方体代表SZ-PMMM-P。神舟飞船造型的立方体置于梯形立方体之上并通过向上和向下的箭线关联为一体，反映了企业级组织与项目级组织项目管理能力之间的关联特性：企业级组织的项目管理能力奠定了项目级组织项目管理能力的基础，且企业级组织项目管理能力的动态提升将会对项目级组织项目管理能力产生直接的影响；同时项目级组织自身的项目管理能力也可能在实践中不断提升，相应地也可能促进企业级项目管理能力的提升。关注这两个层次组织项目管理能力的互动作用，尤其是在多项目的企业级组织中，可强化企业级组织项目管理能力的积累机制和持续改进的动力机制，从而加速企业级项目管理能力的成熟进程，最终均表现为具体的项目级组织项目管理能力的提升。

    SZ-PMMM采用图2所示的内部结构，该模型引入“关键领域”（Key Area, KA）的概念，KA指为达到某一成熟度等级，项目管理组织应完成的一些关键活动或应该做到的关键方面，KA可进一步细分为“关键过程域”（Key Process Area, KPA）和“关键子域”（Key Sub Area，KSA）。项目管理能力评价问题可转换为“每一成熟度等级必须在哪一些关键领域达到何种程度的要求（目标）”，每个成熟度等级都由几个关键过程域（KPA）和关键子域（KSA）组成，这些KPA和KSA要求达到一组“目标”，当这些KPA和KSA全部达到设定的“目标”时，其项目管理能力就达到了相应的成熟度等级。因此，SZ-PMMM模型定义的关键就在于“能力等级”和“关键领域”的定义。关于SZ-PMMM的详细定义，须将KA进一步细化为“关键过程域”（KPA）和“关键子域”（KSA），基于所定义的“能力等级”由低到高分级定义每一能力等级必须包括的KPA和KSA及其必须达到的目标，由于分级定义，较低一级项目管理能力为较高一级奠定基础，因此较高等级只需定义在较低等级基础上增加的关键过程域或关键子域。限于篇幅，本文中SZ-PMMM-O和SX-PMMM-P这部分详细定义的内容从略。

    2.1 神舟项目级组织项目管理成熟度模型（SZ-PMMM-P）
    2.1.1 SZ-PMMM-P能力等级的定义
    SZ-PMMMM-P定义了如表1所示的五个项目管理能力等级。
    2.1.2 SZ-PMMM-P关键领域的定义
    SZ-PMMM-P所定义的关键领域如表2所示。

    2.2 神舟企业级组织项目管理成熟度模型（SZ-PMMM-O）
    2.2.1 SZ-PMMM-O能力等级的定义
    SZ-PMMMM-O参考了国际上主流的基于组织的项目管理成熟度模型的能力等级定义，也定义为五级，如表3所示。

    为了适应企业级组织内多项目管理的需要，反映出企业级组织内各个项目级组织项目管理能力的差异性，强化项目级组织项目管理能力提升对企业级组织项目管理能力提升的互动作用，在SZ-PMMM-O企业级组织项目管理能力等级定义的基础上，增加定义了面向企业级组织中项目级组织项目管理能力的3个附加等级，详见表4。面向项目级组织的附加能力等级，只是在企业级组织项目管理能力评价的基础上对其内部各项目级组织能力进行差异性评价时使用，并不对每个项目级组织进行基于SZ-PMMM-P的全面评价。在这种情况下，项目级组织项目管理成熟度等级用表5所示的附加形式表述。

    3、SZ-PMMM在IT项目管理中的应用

    SZ-PMMM与目前国际上现存的各种项目管理成熟度模型相比较，在下列几个方面具有突出的特点：

    (1) SZ-PMMM由面向企业级组织（SZ-PMMM-O）和面向项目级组织（SZ-PMMM-P）的两个项目管理成熟度模型组成。面向企业级组织的项目管理成熟度模型是目前国际上项目管理成熟度模型的主流，适宜于对一个长期性组织项目管理能力的评价与改进；而对面向项目级组织的项目管理成熟度模型的研究较少且尚无实用性成果。SZ-PMMM提出了针对实际履行项目管理职责的项目级组织项目管理能力的测度模型（SZ-PMMM-P），以解决由多家企业级组织共同组建的项目级组织及企业级组织内部单个项目级组织的项目管理能力测度问题。

    (2）SZ-PMMM的SZ-PMMM-O在评价企业级组织项目管理整体能力的同时关注了企业级组织内部多个项目级组织项目管理能力的差异性，同时也关注了项目级组织项目管理能力的提升对企业级组织项目管理能力提升的促进作用，定义了面向企业级组织内部项目级组织的三个附加能力等级，一方面体现了项目级组织项目管理能力对其所依托的企业级组织项目管理能力的依存关系，另一方面也强化了项目级组织自身项目管理能力提升的重要性及其对企业级组织项目管理能力提升的促进作用，有利于形成企业多项目背景下企业级组织与项目级组织项目管理能力的互动机制，加速项目管理能力成熟进程。

    (3) 传统的项目管理成熟度是特指项目管理“过程”成熟度，因而其关键领域也就称为“关键过程域”。由于没有任何过程是孤立存在的，组织方式、支持该过程的系统、组织的主流文化等都会对每一个过程的推进情况产生影响。可见，过程能力并不能代表项目管理能力的全部，通常人们认为过程、技术和人员是能力的三个重要组成部分。SZ-PMMM突破了“项目管理过程成熟度”的传统框架，引入了“关键领域”（Key Areas）的概念，从组织、过程、方法、人员、文化等“领域”多方位地反映项目管理成熟度，试图更全面、更客观、更准确地度量组织的项目管理能力水平。

    (4) SZ-PMMM在传统的“过程”这类相对“硬”性的关键领域定义的基础上，将“文化”这类“软”性的关键领域引入到项目管理成熟度模型中，以更好地反映项目管理能力的成熟是一个渐进的过程这一特性。因为组织结构、过程规范、方法工具等都是可以简单复制或移植的，具备特定素质要求的人员也是可以快速到位的，但组织文化并非一蹴而就的。

    基于上述特点，SZ-PMMM在IT项目管理能力评价与改进方面有着广泛的应用空间。下列具体的应用可见一斑：

    (1) 单个IT项目可以应用SZ-PMMM-P对其自身项目管理能力进行评价，“以评促建”，不断提升其项目管理能力。

    (2) IT项目总承包单位可应用SZ-PMMM-O对分包单位的项目管理能力进行评价，以选择符合项目管理能力要求的单位承担项目任务或促进参与单位项目管理能力的改进与提升。

    (3) IT企业可以应用SZ-PMMM-O对其自身项目管理能力进行评价，“以评促建”，不断提升其项目管理能力；也可单独应用SZ-PMMM-P对企业内部各项目组织的项目管理能力进行评价，以判定其项目管理能力水平，督促改进。

    (4) IT企业多为项目型企业，在多项目管理情况下可应用SZ-PMMM-O面向项目级组织的附加模型（通用级、专用级和创新级）对内部各个项目级组织项目管理能力的差异性进行评价，以发现各项目级组织项目管理创新性成果及能力改进的先进经验，并建立相应的机制将其纳入到企业级组织项目管理能力体系之中，从而提升企业级组织的项目管理能力水平，最终提升以此为基础的各项目级组织的项目管理能力。

    欧立雄 （西北工业大学  西安  710072）

    袁家军   王卫东  （中国空间技术研究院  北京  100094）   发布时间：2006-03-28

    参考文献

    1 Paulk M, Curtis C, Chrissis M, Weber C. Capability Maturity Model for Software. Carnegie Mellon University, Software Engineering Institute, 1993

    2 Cooke-Davies T J, Arzymanow A. The Maturity of Project Management in Different Industries: An Investigation into Variations between Project Management Models. International Journal of Project Management, 2003, 21(6): 471～478

    3 Schlichter J. PMI’s Organizational Project Management Maturity Model: Emerging Standards. PMI’01 Annual Symposium, Nashville, 2001

    4 袁家军,欧立雄,王卫东.神舟飞船项目管理成熟度模型研究.《中国空间科学技术》，2005年第5期